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本文作者Brett Martin 为Sonar的创办人，本文译自 Postmortem of a Venture-backed Startup。

给不熟悉的读者介绍一下 Sonar Media Inc ，开发这个 手机 app 是为了让这世界更友善。我们的 app 会在你的朋友靠近时，在你的口袋发出嗡嗡声，这迎来了一波「社区社群网路」风潮。在全球 100 多个国家中，苹果和 Google 皆有帮忙推广，世界各地有数以万计的人下载 Sonar。 Sonar 也赢得了无数奖项，像是在 TechCrunch Disrupt and Ad 得了亚军 ：Tech Best Mobile Startup。从着名的天使投资人和风险投资公司募到了近二百万元美金，300 余篇的特别介绍，其中包括纽约时报、 CNN 、CNBC 、 TechCrunch 和时代杂誌。

还有对了，我们失败了。

我们在 Sonar 这个案子上犯了不少错，也做了不少对的事，以下我尽力分享一些我们学到的事情：

寻找适合的市场 / 产品

「开发人们想要的东西。」── Paul Graham

聆听你的使用者──积极下的误判

我们发表支援 Facebook 、 Twitter 和 Foursquare 的 Sonar ，过没多久，许多使用者对我们开出要与 LinkedIn 整合的要求，显然他们希望这款 app 也能侦测到同事的行蹤。

为了快速满足他们，我们很快加上了 Linkedin，有什么直接影响（The net effect）吗？答案是没有，我的猜测是可能要求的人根本不是实际使用者，只是「潜在」使用者，我们把舆论误判成信号了。

我学到：

「如果你有 X 功能我就会用你的产品。」要跟随这个信号，其实很危险。使用者尽他们所能去预测他们「想要」但还没看到的功能，但就跟企业家一样，他们往往是错的。

企业应要求客户除了出一张嘴以外，也要用实际行动支持。媒体与社群网路公司应该加倍分析去发现、观察，并建立为实际的使用者行为。

聆听你的使用者──消极下的误判

其中一个最常被要求的功能是：「跟 foursquare 同等级的地图」，主要为了打卡。相反的，我们加了一个简单的「@ Sonar」去满足使用者，让他们可以在我们的 app 上分享位置。因为我们太忙于建立「社区社群网路」的未来，所以即使我们已经设计了，但我们永远不会绕道去建一个地图。

我们误判情势，人们 不喜欢 这串无聊的「@ Sonar」文字，他们必须停下来从 Sonar 分享动态更新，而他们的朋友从未把我们 app 的发文摆在 Facebook 的主要动态， Facebook 注意到了这一点，开始隐藏我们的发文。我们开了无数次会议，尝试要设计替代方案，而不是让实际使用者的体验更好，想当然最后徒劳无功。

我学到：

你跟Steve Jobs 不同的点在于______.

从现有的使用者出发，以他们的使用行为（如打卡）来排除摩擦，常常都有很高的投资报酬率。比在空气中（例如：推测该怎么设计你的应用程式设计介面）建城堡。在开发新产品前，先发现你现有产品所有的 死穴 。

发展 vs. 保证

对于哪个比较重要，我们从许多聪明人收到不少冲突性的建议，我们把重点摆在「保证」上，但在这上我们提高了多少层级，根本没人关心。

我学到：

如果你在建构一个社群网路，「发展」是唯一要紧的事。「保证」的确很棒，但除非你的人数到达一定的门槛，不然你连一些大型发表会都没法入场。 (在种子阶段 vs. A 轮募资 vs. 广告销售等不同阶段又是另一回事)

我希望我花少一点时间在：

「专注意味着必须对另外 1000 个好点子说不。」── Steve Jobs

活动

我意识到了我拉拢客户的战略错误，因为我用了我的笨拙方式，办了一个小聚会。那是礼拜二的晚上 11 点，那天我累坏了，加上一到家还有工作要做，对，所以我在一间低俗的酒吧里，试着不让别人连到我的 Sonar ，我躲开了一个又一个的人，他们要求我安装「他们」的 app ，也就是 Sonar 。

我学到：

如果要办活动，不是为了要做研究，那就是为了商业发展，或是跟雇用员工有关，而「不是」为了要得到 10,000,000 人次的下载量。

大品牌跟代理公司

当 MTV 、 Kraft 、 Digitas 他们对我们表示出兴趣，但那时我们还不太确定他们要的是什么。直到至少开了十次的会我们才了解，应该要把他们的为数众多的客户直接转移过来。而不是他们注意到我们，最后他们获得「我们」的使用者！

我学到：

保有礼貌，但要想办法延迟大品牌及代理公司的「前奏」，直到你已经建立了自己的观众，一旦你建好了，他们就会不请自来（还会付款）。

推论：当你在谈论即将到来的「大事件」跟「某某品牌」，将推动大量的客户收购和收入，这些听起来有多蠢，投资人很清楚这一点。

额外计画

在 2011 年的冬天，我们跟 Wired 杂誌签了一个合作计画，为了展现我们的新技术，也就是当游客在他们时报广场的快闪店时，我们能提供客製化的店内产品推荐。

这个「小」计画花了我们六个礼拜开发，除了可以跟 Wired 里很酷的人一起出去溜搭，没其他明显好处。

我学到：

每个人的一天都等长，认清你工作的前三优先，然后只留第一个。

竞争

在 SXSW 2012 期间，有媒体捏造了 Highlight 的造假新闻，我们有些「看风向」的投资者离我们而去，我的信心逐渐消失。我们重新安排我们的产品蓝图，来做出更好的功能，但为时已晚。我戴起了我最为勇敢的一张面具，但面具底下的我，胆量已经蕩然无存了。我还记得我当时在去 Austin 的飞机上想着：「妈的，我们曾经拥有的，现在都要失去了。」

Oops！Highlight 没有走多长远的路，但我们的确浪费了一堆精力和体力在那上面「回应威胁」，在我们该考虑该怎么做，才能让我们的公司更成功的时候。

我学到：

站稳你的脚步，一个新创公司要打败另一个新创公司的唯一方法，是进入他们的脑中，让他们落崖。

如果你不相信我，那就试试这几个问题，你的敌手发表了一堆跟你的产品蓝图一样的功能吗？有吗？你知道客户要的是什么吗？不知道吗？很好，你的竞争者也不知道，所以回去想想你的使用者要什么！

提示：如果你真的有实行，你应该已经获得 traction 了。

卖掉公司

当「社区社群网路」失去热度的 2012 年春天，Sonar 的投资者决定，是该「转换资产」的时候了。他们和一间收购公司连上线，跟「大数据」寻找解决之道。我们停止开发 app ，倾注我们的资源，去重新包装我们的后端技术，以解决 BigCo 的收购问题。我们增聘员工和加强了我们的基础功能，而不是常见的削减开支，来扩大我们的萎缩事业。

最后这场收购失败收场，但我们花了近 9 个月、大量的会议，和几十万美元「卖」Sonar 给一家近乎破产的公司。

我学到：

公司不会被卖掉，而是会被买走。而最好的被收购方法，就是建立起某些价值，但当你想被收购的时候，是很难达成的。

失衡

在 2010 年我帮助执行的一个孵化计画中，Sonar 诞生了，再说得更明白些，那计画助了 Sonar 起飞，也在我们前进的路上助了一臂之力。不幸的是，在面对孵化计画和经营者，也有一些结构上的问题。以下我提出其中一些：

与公司管理上的脱钩，造成了模糊、混乱、紧张和沮丧。从每天的决策说起，像是讨论员工合约、何时出售公司，要达成共识等等，都是不停的挑战，有时候我们的意见就是不一致。

对于孵化计画这种模式，最不利的在于实际的阻碍不多，因为他创办是为了「教学」。像我负责开发产品和经营，但最终仍旧没有控制权，还是很容易被颐指气使。

最惨的例子，是当我们的孵化计画谈到财务方面时，我们以为会给公司打进一记强心剂，但经过了近一个月的争论，我们的「未来」投资者给了我们 48 小时的期限：「要么就拿，要么离开。」为了挽救公司的希望，我做了一个最后通牒：「要不我们一起向前走，或者我就离开。」没人让步，时间就这么过去了，我们的资产蒸发。我如我承诺的辞职了，并责备他们毁了我的心血。

我学到：

就像是 John Burroughs 说的：「一个人可以失败很多次，但直到他开始指责别人才真是个失败者。」避免如同瘟疫一样的烂关係，但你不免会发现，自己身在一个充满艰难的合作关係，不要浪费宝贵的能量去反对。让工作顺利进行或者快速放下。

离不开「人」

「要释放竞争力的精髓，就是我们要让人相信，他们的思想与行为十分重要，并且放手让他们去做。」── Jack Welch

在建立团队上讲求实际

我们失去了第一个「未来」员工，一个很棒的 Google 工程师。在我们讨论他的合约时，他就接下另一个工作了。取而代之，我们适时的聘到了另一位不太成熟的工程师，虽然最终他仍不是最佳选择。

我学到：

如果你是个很有经验的企业经营者，有着很多选择，那无论如何，都要把握住。对大多数的新手企业家来说，总是与风险为伍，永远不会使你高飞。

在一开始，职场上的前辈可能不会和你合作。你如果想证明自己，就去寻找像你一样的璞玉，有了他们的帮助，你可以提升你的组织，接着说服大鱼加入。

公司文化是你的共同创业者

我们在 Sonar 中组了极其出色的团队，每个人都非常聪明、充满热情、全心致意和勤奋工作。我们以龙舌兰来庆祝达到里程碑，我们在沙滩上一起混时间。即使时间很紧，每个人还是会尽其所能推开行程。我非常喜欢我的老同事，我很有自信他们也有相同感觉。

也就是说，「公司文化」是一个无心的特色，而不是刻意的营造。当然，我们会有激荡灵感的会议，并且在公司张贴目标，但大部分我们的公司文化，是从彼此的交往中吸收而来。

我学到：

把公司文化当作你的代言人。你很果断、好沟通和令人尊重，但是你的公司文化会帮助其他人知道该如何採取行动，当你走出了公司，公司文化会成为你的代言人。

关键是要避免空泛的谈话，新创公司的文化，往往是其创始人的明镜。也许这是件好事，你所可以做的就是努力工作，去搞清楚你是谁，接着把它写下来，再与您的团队分享。如果你一直都很诚实，你所採取的每一个动作都将增加你的价值。

勇往直前

与渺小的对手战斗，一旦我们胜利，只能使我们变的同样渺小。我们真正需要的，是英勇地被更强大的对手击败。」

Tim O’Reilly引述自德国诗人 里尔克

新创公司在银弹耗尽时不会气绝，只有创办人放手才会身亡。我最终还是离开了 Sonar ，我的结论是：儘管我们投资了不少，但大家都有更好的机会去重新开始，这的确让人难以接受，但有时你不得不勉强承认，唯有战斗才能赢得战争。

我要感谢数百人，他们的汗水、金钱、爱情、和（或）投入到 Sonar 的时间，在那所度过的三年时光，或是寻常的来电问候。特别要感谢我惊人的团队、忠实的顾问、投资者，以及家人和朋友的支持。最后，我要对数以百万计的 Sonar 用户说，谢谢你们给了 Sonar 一次机会。以及有个使用者在 Sonar 上与男朋友相识的故事，这让一切都值得。

我们在开始开发 Sonar 时有个信念，就是每个人的潜力都很惊人，而 Sonar 可以解放你们的潜力，这次开发 Sonar 的经验 ，只是加强了我的信念。我等不及要把我的毕生所学，都赌在下一步上。

就这样做吧。